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…or something like this:

The XYZ Doohickey Company was founded in 1971, and has been providing quality doohickeys to the public ever since. Located in Gotham City, XYZ employs over 2,000 people and does all kinds of awesome things for the Gotham community.

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Clube do Remo

Panorama Inicial

O Clube do Remo é uma das instituições esportivas mais tradicionais do Brasil e carrega enorme relevância esportiva, cultural e social para a região Norte.

No início da gestão, foi identificada a necessidade de estabelecer um modelo de gestão estratégica e profissionalizada, capaz de ampliar a competitividade dentro e fora de campo, fortalecer as receitas, a marca e garantir a sustentabilidade financeira do clube.

Estratégia e Gestão

Foi implantado um Novo Modelo de Gestão, estruturado em pilares:

  • Gestão Estratégica: Desenvolvimento e Implantação estratégica para aumentar a competitividade do clube, promovendo melhorias adotadas em todas as áreas, desde o desempenho esportivo até a sustentabilidade financeira.
  • Administração Financeira: Supervisão na gestão orçamentária do clube buscando fontes de recita diversificadas, incluindo parcerias patrocínios e eventos
  • Fortalecimento da Marca: Valorização da identidades do Clube do Remo ampliando sua presença no mercado e engajando a torcida através de ações de marketing e comunicação eficazes
  • Desenvolvimento de Talentos: Investimento nas categorias de base, promovendo a formação de novos atletas e garantindo um pipeline de talentos para a equipe principal
  • Parcerias e Projetos Sociais: Estabelecer colaborações com entidades públicas e privadas. Além de desenvolver iniciativas sociais que reflitam o compromisso do clube com a comunidade local

Medidas Adotadas

  • Diagnóstico organizacional detalhado (estrutura física, operacional e financeira);
  • Reformulação do organograma e implantação de novos fluxos internos;
  • Criação de sinergia corporativa e monitoramento de controles internos
  • Planejamento estratégico com metas claras e mensuráveis
  • Reordenamento das despesas administrativas e redução de custos;
  • Prospecção e captação de novos patrocinadores;
  • Investimento em infraestrutura, tecnologia e marketing digital
  • Implantação de projetos sociais e esportivos com captação via Lei de Incentivo

Resultados Alcançados

  • Fortalecimento da marca do Clube do Remo no cenário nacional;
  • Recordes de público na Série B 2025, entre as maiores médias do Brasil;
  • Crescimento expressivo do sócio-torcedor, consolidando novas receitas recorrentes;
  • Transparência institucional com publicação de balanços e melhoria nos processos de governança;
  • Engajamento comunitário por meio de projetos sociais voltados a crianças e adolescentes;
  • Melhoria da eficiência operacional e aumento da credibilidade junto a patrocinadores e torcedores.

Paysandu SC

Panorama Inicial

O Paysandu Sport Club é uma agremiação poliesportiva com sede em Belém, capital do Estado do Pará, fundado em 2 de fevereiro de 1914. O clube é o maior da região Norte do país, acumulando mais títulos e torcedores que os clubes rivais da região amazônica.

O clube não volta à elite do futebol nacional desde o ano de 2005. Após esse período, o clube deixou a Série A e disputou a Série C entre os anos de 2007 a 2014, entre os anos 2015 a 2018 disputou a Série B, e entre os anos de 2019 e 2023 desceu para Série C .

Em 2023, quando foi iniciado o trabalho de consultoria identificamos que por conta da permanência na Série C, o clube apresentava receita marginalmente decrescente nos últimos anos. A receita com transação de atletas também estava bem baixa, o que mostra uma necessidade de investimento na base.

O Clube apresentava um desequilíbrio de custos e despesas em relação a sua receita, e teve um aumento significativo do custo com despesas administrativas em 2020 devido ao reconhecimento de aprox. 4M com perdas estimadas em créditos de liquidação duvidosa. A principal dívida do Paysandu nos 4 anos analisados, foi a tributária, crescendo em média 6,3% ao ano.

Diante do desequilíbrio encontrado foi proposto uma mudança de paradigma, baseada no Novo modelo de gestão com foco na maximização de resultados, boas práticas organizacionais, transparência, compliance , redução de custos, equalização da dívidas, fortalecimento da marca, aumento da receita de patrocínio, valorização do atleta, priorização da base, profissionalização do futebol e planejamento de curto, médio e longo prazo para alcance de resultados de excelência.

Medidas Adotadas

  • Aplicação da matriz SWOT, para melhor compreensão do modelo de gestão utilizado;
  • Mapeamento das estruturas físicas e operacionais;
  • Análise de receitas e despesas;
  • Aplicação de Diagnóstico Organizacional;
  • Elaboração de Plano de melhorias;
  • Correção de fluxos e procedimentos;
  • Realização de Planejamento Estratégico;
  • Reformulação de objetivos e metas;
  • Definição de estratégias;
  • Prospecção de resultados;

Resultados Alcançados

  • Implantação do novo modelo de gestão;
  • Construção de um novo organograma;
  • Melhoria na gestão e nos fluxos e procedimentos operacionais;
  • Melhoria na gestão e nos fluxos e procedimentos operacionais;
  • Criação de sinergia corporativa;
  • Monitoramento da efetividade e integridade dos controles internos;
  • Aumento da produtividade, baixo índice de retrabalho;
  • Priorização de metas e atividades com foco nos resultados;
  • Maior previsibilidade das operações, melhor gerenciamento;
  • Maior transparência nas atividades, maior credibilidade;
  • Reordenamento das despesas administrativas, redução de custos operacionais;
  • Melhor gerenciamento dos passivos existentes;
  • Aumento na captação de recursos, maior investimento em contratações;
  • Aumento da receita de patrocinadores;
  • Melhorias nas áreas de infraestrutura e aquisição de novas tecnologias e equipamentos;
  • Ações de marketing que contribuam para expansão do mercado e da marca para novo público-alvo;
  • Melhor aproveitamento das redes sociais, visando gerar engajamento e atrair novos seguidores;
  • Otimização de espaços publicitários e licenciamentos;
  • Melhoria na comunicação e no relacionamento com stakeholders;
  • Mudança de paradigma: O clube começa a se profissionalizar;
  • Priorização da base com maior investimento na formação de jovens jogadores;
  • Clube formador certificado pela CBF;
  • Valorização e desenvolvimento do futebol feminino;
  • Captação de recursos via Lei de Incentivo ao Esporte para potencializar novos projetos;
  • Maior investimento no esporte olímpico;
  • Prospecção de novos parceiros e patrocinadores;
  • Estudo de viabilidade (interno e externo), de transformação do Clube em Sociedade Anônima do Futebol SAF;
  • Consolidação do Plano de trabalho de acordo com a posição do clube (Série A, B ou C);
  • Combinação de resultados que gradativamente garantam o acesso do clube à elite do futebol Brasileiro.

Ministério do Esporte

MESP

Panorama Inicial

A mudança de estrutura do Ministério do Esporte para Secretaria Especial do Esporte do Ministério da Cidadania motivou a necessidade de aperfeiçoamento e melhoramento nos fluxos de processos, assim como o alinhamento do planejamento da Secretaria Especial do Esporte ao Planejamento Estratégico do Ministério da Cidadania.

Para sanar os problemas encontrados foi implementado um diagnóstico organizacional, o qual procurou mapear todos pontos fortes e pontos fracos da instituição por meio de uma avaliação minuciosa do cenário naquele momento, e a partir desse diagnóstico foram implantados planos de melhorias, com foco na prospecção de melhores resultados que contribuíssem para a construção de uma gestão mais efetiva.

Medidas Adotadas

Ao longo do processo de diagnóstico organizacional foram adotadas medidas efetivas para sanar os problemas encontrados, entre elas:

  • Elaboração de Planejamento Estratégico;
  • Definição de diretrizes e metas de longo prazo;
  • Criação de fluxo de acompanhamento de demandas;
  • Criação de relatórios mensais de análise de indicadores e monitoramento da execução das áreas finalísticas;
  • Mapeamento de fluxos de processos;
  • Reestruturação das áreas finalísticas;
  • Criação de painéis de BI (Business Intelligence) para gerenciar a execução dos programas e ações do Ministério em todo território nacional;
  • Melhoria na relação de proponentes e concedentes na captação de recursos de transferências voluntárias;
  • Melhoria na relação entre o Poder Executivo e o Poder Legislativo;
  • Reformulação do Guia de Emendas Parlamentares;
  • Revisão e criação de novas políticas e programas;
  • Criação de novos objetivos e metas da gestão em consonância com os objetivos do Ministério da Cidadania;
  • Criação de um Plano de Ação para prospecção de resultados.

Resultados Alcançados

  • Melhor direcionamento da gestão por meio de processos e tomadas de decisão de forma clara e mais assertiva;
  • Priorização das ações de acordo com os objetivos e metas estabelecidas;
  • Gerenciamento dos resultados por meio de acompanhamento e análise de indicadores;
  • Melhoria na focalização das políticas, programas e ações do Ministério;
  • Criação de sinergia com os ministérios da Saúde, Educação, Cidadania, Justiça e Segurança Pública;
  • Maior apoio aos atletas do desporto olímpico e paraolímpico;
  • Apoio a retomada dos Jogos Escolares Brasileiros – JEB’s;
  • Maior apoio aos integrantes do Sistema Nacional do Desporto;
  • Melhores resultados alcançados na história do Ministério do Esporte em nosso país.